Rivista Franchising
Se c’è un settore che “tira” nell’universo del franchising quello è il food. O almeno così capita di sentire da più parti. Volumi d’affari che si incrementano anno dopo anno, con performance che si aggirano intorno al 10% (fonte: Assofranchising – Strutture, Tendenze e Scenari), insegne che prolificano, tanti proseliti e un target sempre maggiore di pubblico interessato.

Cosa sta accadendo

Vi è mai capitato di vedere eserciti di fotografi amatoriali che affollano i set dei locali di ristorazione contendendosi, a colpi di flash, lo scatto più accattivante da postare sui social network? Non solo. Un pubblico sempre maggiore guarda in televisione i programmi dedicati alla cucina, si preparano ricette ricercando le istruzioni su internet e i food blogger hanno sempre più lettori. Questo effetto moltiplicatore di business, a partire da un target di pubblico cultore del cibo, sta attraendo sempre maggiori investimenti nel franchising, sia come startupper sia come potenziali franchisee.

Cosa non funziona

Questa è la parte più divertente. Gli errori? Sempre gli stessi, nonostante la ripetitività delle numerose esperienze negative e la portata del fenomeno.

1. FOOD COST
SOPRA IL 30% E I
FRANCHISOR NON
SANNO FARE LA
SPESA
Un’incidenza dei costi delle materie prime sulfranchising ristorazione fatturato sopra al 30% è molto rischiosa
e poco performante, non solo nel franchising. Basti pensare che, mediamente, l’incidenza
degli affitti dovrebbe attestarsi intorno al 10%, che oltre ai costi variabili bisogna considerare quelli fissi, talvolta addirittura sommersi cioè non eliminabili, e che l’attività dovrebbe condurre a regime con un utile intorno al 20% del fatturato.Tuttavia, la maggior parte dei food franchisor trascura questo aspetto e presenta uno stato di salute negativo già al primo livello di punto diretto. Non sa fare la spesa e non seleziona secondo criteri di efficienza i propri partner di fornitura. In questi casi è necessaria  una destrutturazione del format per far quadrare i conti e ridare linfa al primo locale e, solo successivamente, valutare lo sviluppo franchising.

2. FOOD COST
ENTRO IL 30% E
I FRANCHISOR
SPECULANO…
TROPPO
Troppo spesso i food franchisor pensano alle affiliazioni come a una rendita perpetua sulle materie fornite. Non procedono, quindi, alla complessa ricerca della soluzione di fornitura ottimizzante. La struttura acquisti del punto diretto è buona ma si finisce per rincararne il tasso secondo l’idea del lucro che il franchisor vuole ottenere dalla sua campagna affiliazioni. Così il food cost schizza nuovamente oltre il 30% con l’aggravio dei costi a danno del franchisee, costretto nelle morse degli accordi quadro per la tutela degli standard qualitativi della rete.

3. BASSA
REDDITIVITÀ
format franchisingDELL’INVESTIMENTO
Banalmente il business dovrebbe essere profittevole per il futuro franchisee, ovvero l’utile meno il capitale investito nella sua totalità dovrebbe generare un tasso non inferiore a un certo valore atteso limite, ottenuto considerando investimenti alternativi. Le materie prime non si possono rincarare fino al fuori mercato, nelle attività monoprodotto
lontane dagli effetti moltiplicatori della ristorazione a servizio completo e dei recuperi su trend più lunghi, non si può costringere l’affiliato a periodi incessanti di bassi margini, ecc. Tutta la struttura del progetto deve dar luogo a un tasso che rispecchi la profittabilità del singolo franchisee, in equilibrio con le aspettative del franchisor, in un’ottica winwin.

4. LE IDEE MIGLIORI E
LE PEGGIORI RETI
Una buona idea per un format non è tale se non è pensata per la duplicazione. Il food personale legato alla figura del singolo restio alla condivisione e alla semplificazione
delle procedure non ha ragione di trasformarsi in rete.

5. IL NUOVO
BUSINESS FOOD
VECCHIO DI DUE
ANNI
franchising foodVelocità è la parola d’ordine nel food franchising. I fenomeni si alternano e si eclissano con la stessa periodicità. Pensare al format per un’idea di business già vista o in odore di stanchezza si può ma gli elementi collaterali del sistema d’offerta (per esempio socialità, eventi a tema, ecc.) devono più che bilanciare il ritardo del lancio.

 

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